名リーダーの名言・金言・格言・苦言（19）『出るクイを求む』（ソニー・盛田昭夫）「経営者は“五つの蓄積”である」（早川徳次・シャープ）
＜名リーダーの名言・金言・格言・苦言
・千言集（19） 前坂 俊之選
☆出るクイを求む
盛田 昭夫（ソニー社長）
この精神が、オリジナリティに富んだ新製品を次々に生んで、世界のソニーを作った。
強烈で個性的な人間を集めて、思い切って創造的な仕事をさせたのである。
積極的に何かをやろうとすると「やりすぎる」と、足を引っ張られるのが、日本の企業
社会の特徴になっている。アイデアを育てる人はなかなかいない。逆に、理屈をつけてこ
わす人はたくさんいるのが現状。
ソニーが“出るクイを求む”との広告を出して大評判となった。
「ソニーは腕と意欲に燃えながら、組織の壁に頭を打ちつけている有能な人材を求む」
自己申告し、チャレンジし、適材適所を上司に見つけてもらうのはでなく、自分の責任
で志望する。
これが、盛田の考え方であり、社内外から、ドシドシ“でるクイ”を求め、ソニー躍進
の人材を集めた。
◎
怖いのは失敗することではなく、失敗を恐れて
何もしないことだ
怖いのは失敗することではなく、失敗を恐れて
何もしないことだ
本田宗一郎（ホンダ創業者） 『俺の考え』
人は座ったり、寝たりしている分には、倒れることはないが、何かをやろうとして立っ
て歩いたり、駈け出したりすれば、石につまづいてひっくり返ったり、並木に顔をぶつけ
ることもある。
だが、たとえ頭にコブを作っても、膝小僧をすりむいても、座ったり寝ころんだりして
いる連中よりは、少なくとも前進がある。大ケガをして病院へ担ぎこまれて、たとえ振出
しに戻されたところで、この次はあんなヘマをやらずに、かけてみせようという意義のあ
る経験になるわけだ。
世の中では座ったり、寝ころんだりしている人間がケガをしたり、コブを作ったりする
人間を見て、嘲笑するようなことがあるけれども、これは大変なお門違いなことである。
そういう連中は、最後に嘲笑されることを、知らぬバカ者なのである。
◎不況を乗り切るには重心＝損益分岐点を下げる
立石 一真（オムロン創業者） 『人を幸せにする人が幸せになる』
生物は環境の変化に、適応できなければ亡びる。企業も同じで政治、経済、文化、技術
などの変化に適応できなければつぶれる。
オイルショックにより、高度成長経済から、一挙に減速経済に体質が変わってしまった
のだから、企業もその体質を変えねばならぬ。この場合、変わり身が早ければ早いほどよ
いことになる。
企業を船にたとえたら、オイルショックの後の、不況の荒海を乗り切るには、何をおい
ても、船がひっくり返らないように、重心を下げねばならぬ。企業の積荷の諸経費、人件
費コストなど思い切って海に捨てねばならぬ。
企業の重心である、損益分岐点（ＢＥＰ）を下げることである。同時に、損益分岐点を
相対的に下げる努力も必要である。それには、商品のレパートリーを増やし、売上げを増
やすこと、同じ商品でも“売る創造”により、売上げを増やすこともできるのである。
◎経営者は“五つの蓄積”である
早川 徳次（シャープ創業者）
一 信用を蓄積せよ―信用は、一朝一夕に得られるものではなく、絶えざる継続が確固
とした信用を生む。販売にも技術面にも、常にまごころを念頭に置くべし。
二 資本を蓄積せよ―事業は資本の蓄積によってさらに信用が裏付けされる。収支の両
面によく均衡のとれた健全な経営を行い、蓄積の実を上げねばならない。
三 奉仕を蓄積せよ―企業は社会や人々から、数多くの恩恵を受けて生活している。会
社は世間から預かっているのであり、何らかの形で、社会へ還元せねばならない。
四 人材を蓄積せよ―事業の運営は人にある。まず、自己を修養し深めていき、自身の
蓄積から始めよ。人間はそれぞれ長所を持っている。それを活かしていけば、自然
と人材が蓄積される。
五 取引先を蓄積せよ―相互に助け合い、信じ合って絶対迷惑をかけないこと。この信
条で顧客もこちら側もともに栄える。取引先の蓄積が、百年の事業を保証する。利
益の自己独占は永続しない。
◎失敗の“しぶり”に器を見る
後藤 清一（三洋電機相談役）
『経営のトップ一〇〇人が綴る 人の見方・育て方』
新入社員はスロースターターの方がよい。始めから上の者の顔色を見たり、早合点する
者はケガや失敗を多くする。小器用は成長の敵といえる。
では、スロースターターのどこを見るか。ズバリ、彼の失敗の“しぶり”である。失敗
は歓迎である。しかし、失敗は一度目はご愛敬である。二度目は正念場、そして三度目は
仏の顔も三度までという言葉もあるが『ヤツはあの程度か』と烙印を押されてしまう。
勝負は二度目である。二度目でリカバリー（失地回復）出来れば、この失敗は「成功の
因」である。三度目からは、失敗は失敗の因にすぎない。
『あの男は、どういう失敗のやり方をするのか』―私はそこをじっと見ている。「今日
は失敗してしまった。しかし、人生、明日があるやないか、明日から頑張ろう」とよく人
は言う。耳ざわりがよい。だが、どっこいそうは問屋が卸さない。世間はそれほど甘くな
い。
◎人材育成の基本は“叱って育てる”
永守 重信（日本電産社長）
『経営のトップ一〇〇人が綴る 人の見方・育て方』
私の人材育成の基本は「叱って育てる」ということである。すなわち「百回叱って一回
ほめる」が信条である。
ただ、叱る時は「口」で叱り、ほめる時は「手紙」でほめる。この意味は一回ほめた手
紙を本人が百回読んでくれれば、百回叱って百回ほめたことになるからである。
叱りがいのある社員は叱れば叱るほど伸びてくる。反対にいくら叱っても進歩がないと
いうのは、叱りがいがないといえる。
私の経験から、いくら叱っても叱る価値のない社員像とは―
一 叱っている本質を十分理解せず、言い訳ばかり並べる社員。
二 叱られたことに対して、心の底から反発心を持たない馬耳東風的社員。
三 他人の叱られていることに全く無関心で、自分の中にそれを取り入れられない社員
。
四 他人を叱ることの出来ない社員。
五 プライベートな部分をあからさまに公開できない社員。
◎ニーズがあるところにダイエーあり
中内 功（ダイエー創業者） 『わが安売り哲学』
ダイエーの歴史は、消費者のニーズを追い求める歴史である。お客のニーズに応じて行
動するのが一貫した根本原則であり、ダイエーの行動は、全てこの一点から説明出来る。
一九五一年（昭和二十六）、薬品現金問屋・サカエ薬品（ダイエーの前身）を創業。伝
統ある大阪・道修町に入れず、隣りの平野町で間口一・八メートル、広さ五平方メートル
の店舗を開いた。
サカエ薬品は客に値段を聞きながら売った。客が欲しいものを欲しい値段で売るという
ことをそのまま実行した。客が買うという値段を聞き、仕入れを工夫する。ニーズがある
ものは必ず売れるのだから、仕入れの工夫さえできれば、販売は無限に伸びていく。
客がくると、注文を聞いてしばらく待ってもらう。弟が道修町の問屋へ走る。ニーズ主
義そのまま。ダイエーの売価決定方法も、リンゴ一個何円なら客は買うか。十円と決まっ
たら八円で仕入れる。始めから売れることを、前提に品を決め、価格を決めるのだから、
ダイエーの品が売れないはずがない。
◎自分から“かける”あいさつは、“返す”あいさつ
の何百倍もの価値がある
の何百倍もの価値がある
福富太郎（ハリウッドチェーン社長）
『人を立てれば蔵が立つ』
『戦艦大和ノ最期』の中で、著者の吉田満が、あいさつのエピソードを紹介している。
吉田が海軍に入ったばかりの時に、船の中で上官が向こうからくるのに出くわした。直
立不動で敬礼しなくてはならない。それがイヤで物陰に隠れた。ところが、上官に見つけ
られ、ぶん殴られた。
上官いわく。相手が気づかないだろうと避けて、それで本当に気持
ちがよいのか。苦手な相手が来たからといって避けるより、すすんであいさつした方が、
自分もどれだけ、気持ちがよいかわからないではないか、と。
確かに、今日は気分がよくないからとか、面倒くさいとかいって、あいさつを怠ってい
たのでは自分も気分がよくない。それよりも、むしろすすんで『やぁ、こんにちわ』と言
った方が、ずっと爽快な気分になれる。言われた相手も、自分を身近に思ってくれる。そ
れだけで相手は、自分に声をかけてくれたと、気持ちよくなるものだ。
◎一度生んだ子は完全に育てる義務がある
豊田 喜一郎（トヨタ自動車創業者） 『豊田喜一郎』
喜一郎は一度採用した以上、“終生の友”である、という考え方に徹していた。
社員は上下の隔てなく愛し、面倒をみるのはもちろん、退社した人の住宅の世話などについても
心配した。自宅の女中に対しても同じで、メンバーが不足して、麻雀卓に座っていると、
かわりに喜一郎が風呂を沸かしたこともあった。
戦後、合理化の嵐が吹きまくり、トヨタも首切りを計画したが、その話を聞いた喜一郎
は怒り「必要だから入社させておいて、いらなくなったら首切りとは何事か。そんなこと
だから事業がうまくいかない」と担当者をドナリつけた。
一九五〇年（昭和二十五）にどうしても合理化せざる得なかったが、「一緒に苦労した
子の首を切るより、私がやめる」と、さっさと社長の座を下りた。
「一度生んだ子は完全に育てる」は喜一郎の哲学で、人も自動車の製造でも、あてはま
った。トヨタが自動車の国産化に成功したのは、喜一郎の人を大事にする精神と、取り組
む以上、やり遂げるという不屈の精神であった。
◎人を使うには“四つの縛りつけ”に注意せよ
伊庭 貞剛（住友総理事）
伊庭は住友の近代化を成し遂げ、住友財閥の基礎を固めた人物である。彼は“心の人、
徳の人”として、住友精神の体現者として、その伝記「幽翁」は今も住友人に読み継がれ
ている。
伊庭は総理事に就任した時、幹部に対して、部下を使う心得を訓示した。
一 しきたりとか、先例に従えといって、部下のやる気に水を差すな。
二 自分が無視されたといって、部下の出足を引っ張るな。才能のない上役ほど部下が
新しいやり方をしたり、積極的にいい仕事をすると、逆に足を引っ張ったりする。
三 何事も疑いの目で部下を見て、部下の挑戦欲を縛りつけるな。
四 注意をほどほどに。くどくど注意して、部下のやる気をくじくな。
この“四つの縛りつけ”を厳重に、戒めたのである。
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